Nie planowałem zostać członkiem zarządu startupu MedTech.
Moja droga w IT zaczęła się dużo wcześniej od supportu. Później była administracja, infrastruktura, DevOps i coraz większa odpowiedzialność za technologię.
Aż któregoś dnia zadzwonił znajomy.
„Jest finansowanie na ciekawy startup. Wchodzisz?"
Ryzyko wydawało się niewielkie. Projekt był finansowany, temat ciekawy, a ja miałem wejść przede wszystkim jako osoba z doświadczeniem technologicznym.
Powiedziałem: wchodzę.
Tak trafiłem do SZOP.ai. I dość szybko okazało się, że moja rola będzie miała niewiele wspólnego z klasycznym stanowiskiem technicznym.
W startupie stanowisko szybko przestaje mieć znaczenie
Zostałem członkiem zarządu spółki. Brzmiało poważnie.
Problem w tym, że na początku sam nie do końca wiedziałem, co właściwie oznacza bycie członkiem zarządu startupu, w którym kilka osób próbuje jednocześnie zbudować produkt, spełnić wymagania projektu i stworzyć z tego działający biznes.
Jednego dnia rozmawiasz o architekturze aplikacji. Drugiego analizujesz produkt. Trzeciego przygotowujesz raport. Później pojawia się VAT, dokumenty, spotkanie z inwestorem, organizacja biura, umowy, kolejne poprawki aplikacji i dziesiątki rzeczy, których nikt nie umieścił w opisie stanowiska.
Na początku przygotowywaliśmy nawet fizyczne biuro — meble, oznaczenia, logotypy i całą otoczkę potrzebną do funkcjonowania spółki.
Cztery osoby, cztery różne światy
Przy produkcie pracowały osoby z różnym doświadczeniem, charakterem i sposobem patrzenia na projekt. I właśnie tutaj dostałem jedną z ważniejszych lekcji w swojej karierze.
Technologia jest często prostsza od ludzi.
Można zaprojektować architekturę. Można znaleźć błąd. Można zmienić kod. Znacznie trudniej jest sprawić, żeby kilka osób mających różne zdania, interesy i oczekiwania przez dwa lata zmierzało mniej więcej w tym samym kierunku.
Były różnice zdań. Były konflikty ze wspólnikami. Były momenty, w których zwyczajnie miałem dość prowadzenia spółki i dalszego rozwijania produktu.
A jednocześnie istniały zobowiązania wobec inwestora, terminy i projekt, który należało doprowadzić do końca.
Dopiero wtedy zacząłem naprawdę rozumieć różnicę między odpowiadaniem za technologię a odpowiadaniem za produkt.
MedTech był dla mnie nowym światem
Wchodząc do SZOP.ai, nie miałem wcześniejszego doświadczenia w MedTech. Musiałem nauczyć się tej branży podczas budowania prawdziwego produktu.
I szybko odkryłem, że stworzenie działającej aplikacji jest tylko częścią problemu.
Możesz mieć technologię. Możesz mieć finansowanie. Możesz mieć pomysł. A później okazuje się, że instytucja, z którą chciałbyś przetestować rozwiązanie, niekoniecznie jest zainteresowana testami — nawet jeżeli jesteś gotowy za nie zapłacić.
Produkt musi rozwiązywać prawdziwy problem
Im dłużej pracowaliśmy nad SZOP.ai, tym lepiej poznawałem problem, który próbujemy rozwiązać.
Ocena rozwoju dzieci jest obszarem, w którym rodzice mają dziś dostęp do ogromnej ilości informacji, ale jednocześnie bardzo łatwo zgubić kontekst. Internet pozwala znaleźć listę objawów praktycznie każdego zaburzenia. To nie oznacza jednak, że każda obserwowana cecha automatycznie prowadzi do konkretnego rozpoznania.
Produkt musiał więc robić coś więcej niż generować kolejne odpowiedzi. Musiał pomagać porządkować informacje i wspierać rodzica w obserwacji rozwoju dziecka, jednocześnie pozostawiając właściwą ocenę specjalistom.
I tutaj technologia zaczęła spotykać się z realnym problemem człowieka.
Finansowanie nie oznacza spokoju
Startup rozwijany przy udziale funduszu venture i środków projektowych może z zewnątrz wyglądać komfortowo. Jest inwestor. Jest finansowanie. Jest zespół. Jest produkt.
W praktyce pieniądze mają swój koniec, a zobowiązania projektu nie znikają razem z budżetem.
- Produkt nadal trzeba dowieźć.
- Trzeba raportować postęp.
- Trzeba rozliczyć projekt.
- Trzeba poprawiać aplikację.
- Trzeba podejmować decyzje dotyczące dalszego finansowania.
I właśnie w takich momentach najlepiej widać, czy startup rzeczywiście potrafi funkcjonować.
Dwa lata później
Po wielu iteracjach, poprawkach, dyskusjach i problemach aplikacja została doprowadzona do momentu, w którym mogliśmy ją uruchomić i wprowadzić na rynek. Nie oznaczało to końca historii. Rozpoczął się kolejny etap: użytkownicy, dalszy rozwój produktu i walka o następne finansowanie.
Ale dla mnie te dwa lata zmieniły przede wszystkim sposób, w jaki patrzę na technologię.
Wchodząc do projektu, patrzyłem na niego przede wszystkim jak człowiek IT. Patrzyłem na infrastrukturę, kod, architekturę i to, czy rozwiązanie działa.
CTO to nie najwyższy poziom programisty
Długo można rozwijać się w IT, myśląc, że kolejnym etapem jest po prostu coraz większa wiedza techniczna.
Dla mnie SZOP.ai był momentem, w którym to podejście się skończyło.
Osoba odpowiedzialna za technologię musi ją rozumieć. Ale musi również potrafić powiedzieć „nie", wybrać priorytet, dogadać się z ludźmi, zaakceptować kompromis, rozumieć ograniczenia finansowe i wziąć odpowiedzialność za decyzję, kiedy nie istnieje idealne rozwiązanie.
Czasami trzeba omówić architekturę. Czasami rozwiązać konflikt. Czasami przygotować raport. A czasami sprawdzić, dlaczego w biurze nadal nie ma tego, co miało być gotowe tydzień wcześniej.
Od supportu do zarządu nie prowadziła u mnie zaplanowana ścieżka kariery. Prowadziło przez kolejne problemy, za które ktoś musiał wziąć odpowiedzialność.
I chyba właśnie to najlepiej opisuje sposób, w jaki dzisiaj rozumiem rolę CTO.